CEO Nam Long Group: Lợi thế cạnh tranh từ uy tín và năng lực hội nhập | BĐS

CEO Nam Long Group: Lợi thế cạnh tranh từ uy tín và năng lực hội nhập | BĐS

Năm 2022 đánh dấu 30 năm chuyển mình của Tập đoàn Nam Long (HoSE: NLG), từ công ty chuyên xây dựng trở thành nhà phát triển bất động sản đứng đầu về nhà ở giá hợp lý và đang hướng đến một công ty bất động sản tích hợp. Nhân kỷ niệm 30 năm thành lập, Tổng Giám đốc Trần Xuân Ngọc đã có những chia sẻ về hành trình phát triển cũng như định hướng tương lai của Nam Long.

Tầm nhìn và hội nhập

Nhìn lại hành trình 30 năm qua, theo ông, điều gì làm nên thành công của Nam Long?

Nói đến những yếu tố tạo nên sự thành công của Nam Long trước hết phải nói đến tầm nhìn của các cổ đông sáng lập, cụ thể là của Chủ tịch Nguyễn Xuân Quang khi đặt ra nền tảng vững chắc trong 30 năm qua. Để thực hiện những tầm nhìn đó, không thể không kể đến đội ngũ nhân viên, đội ngũ ban giám đốc, bên cạnh đó là các đối tác của chúng tôi.

Tầm nhìn ở đây là việc lựa chọn sản phẩm. Sản phẩm Nam Long 30 năm qua không thay đổi, đó là ngôi nhà dành cho người mua ở thực, đáp ứng sức mua và mong đợi của đại đa số người Việt Nam.

Nam Long sở hữu 3 dòng sản phẩm giá hợp lý cho từng phân khúc khách hàng gồm: EHome – căn hộ vừa túi tiền cho người thu nhập trung bình; Flora – căn hộ biệt lập vừa sức mua cho người thu nhập trung cao; Valora – nhà phố/biệt thự cho người thu nhập cao.

Thời gian sắp tới, khi Tập đoàn phát triển các khu đô thị tích hợp, chúng tôi sẽ có nhiều sản phẩm hơn. Và dù phát triển sản phẩm nào, phân khúc nào, chúng tôi vẫn sẽ hướng đến tiêu chí giá hợp lý.

CEO Nam Long Group: Lợi thế cạnh tranh từ uy tín và năng lực hội nhập - Ảnh 1.

Không gian sống xanh mát tại dự án EHome 3

30 năm phát triển là một hành trình không thiếu những khó khăn, thách thức. Những thời điểm như thế, Nam Long đã làm gì để tiến về phía trước?

Tôi nhận nhiệm vụ ở Nam Long tương đối mới nhưng cũng đã cùng doanh nghiệp trải qua những biến động do ảnh hưởng của Covid-19. Đó cũng là cơ sở để tôi hiểu hơn về cách doanh nghiệp vượt qua biến động.

Với tôi, sự đoàn kết chặt chẽ cũng như thái độ sẵn sàng đối diện thách thức của đội ngũ HĐQT, ban TGĐ và tất cả nhân viên của Nam Long cùng các công ty thành viên là động lực để tập đoàn luôn tìm ra giải pháp tốt.

Một yếu tố khác cũng khá quan trọng chính là ở mọi tình huống, khi thị trường lên hay xuống, nền tảng của Nam Long vẫn luôn là kinh doanh bền vững.

Yếu tố thứ ba tạo nên thành công của Nam Long đó là hội nhập. Năm 2008, Tập đoàn đã mời Goldman Sachs, Mekong Capital, ASPL vào. Tiếp đó là có IFC – thành viên của Worldbank, Keppel Land… Để hội nhập được, mình phải minh bạch, rõ ràng trong quản trị, vận hành.

Từ hội nhập ở cấp độ Tập đoàn đón chào các cổ đông quốc tế chiến lược đến hội nhập phát triển dự án. Hội nhập dự án có nghĩa là mời các nhà đầu tư ngoại vào đầu tư dự án, khi đó mình vừa học được kinh nghiệm phát triển quốc tế, chia sẻ được rủi ro của dự án, đồng thời giúp nguồn vốn Tập đoàn đỡ nặng hơn, do đó nợ cũng ít hơn.

Đọc thêm :  Chốn ẩn náu trong mơ, màu sắc lấy cảm hứng từ những ngôi nhà ở Tây Bắc | BĐS

Những khó khăn hiện nay có thể thấy là nguồn tiền, tín dụng, trái phiếu. Nhưng với mô hình Tập đoàn đang có, Nam Long đã vượt qua những thử thách này một cách khác biệt so với thị trường.

CEO Nam Long Group: Lợi thế cạnh tranh từ uy tín và năng lực hội nhập - Ảnh 2.

Mizuki Park, khu đô thị tích hợp được phát triển bởi Nam Long cùng hai đối tác Nhật Bản là Hankyu Hanshin Properties và Nishi Nippon Railroad

Về câu chuyện hội nhập, khi đầu tư vào Nam Long, các nhà đầu tư ngoại có ảnh hưởng gì đến sự phát triển của Tập đoàn?

Việc hợp tác với các nhà đầu tư ngoại được thiết lập dựa trên tính chuyên nghiệp, chia sẻ những giá trị cốt lõi cũng như tinh thần kinh doanh, cùng nhau hướng tới những khách hàng có nhu cầu nhà ở thật và đồng hành cùng Việt Nam phát triển.

Giá trị kinh doanh và cách kinh doanh đều thể hiện sự chuyên nghiệp trong việc hợp tác lẫn nhau. Quá trình hợp tác 2 bên đều đem lại những giá trị cộng hưởng. Nam Long học được từ đối tác cách quản lý chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế. Ngược lại, họ cũng học được kinh nghiệm về thị trường Việt Nam cũng như hiểu khách hàng.

Lợi thế cạnh tranh từ Uy tín – Đối tác – Con người

Tại thị trường Việt Nam, bất động sản là ngành khá cạnh tranh. Theo ông, Nam Long có những lợi thế cạnh tranh riêng nào so với các doanh nghiệp cùng ngành?

Trong tầm nhìn 2030 của Nam Long có một yếu tố là “xây dựng thương hiệu uy tín và lấy khách hàng làm trọng tâm”. Thực tế, đây là một nền tảng không phải đến tầm nhìn 2030 mà trong suốt 30 năm qua, việc lấy khách hàng làm trọng tâm, giữ chữ tín luôn là điều cơ bản nhất để tạo ra những sản phẩm phù hợp.

Song song đó là sự đồng hành của các Đối tác – những đối tác chuyên nghiệp, có những điểm mạnh về phát triển dự án, đồng thời mang lại nguồn vốn để phát triển dự án hiệu quả nhất.

Yếu tố thứ 3 là Con người. Đội ngũ của Nam Long phải thật sự chuyên nghiệp, đủ năng lực để hội nhập.

Đó là những yếu tố mang tính nội tại và ngoài ra, để một công ty bất động sản phát triển bền vững, các yếu tố bên ngoài như môi trường, các chính sách kinh doanh của Nhà nước, chính sách tín dụng, tình hình kinh tế… cũng rất quan trọng.

Doanh nghiệp bất động sản khi bán hàng đều cần hiểu khách hàng. Nam Long đã làm cách nào để hiểu được khách hàng trong suốt 30 năm qua, từ đó đưa ra những chiến lược phát triển sản phẩm và kế hoạch bán hàng tối ưu?

Đội ngũ kinh doanh của Nam Long đã có tệp khách hàng rất lớn trong suốt 30 năm qua. Việc xác định được tệp khách hàng và đồng hành với họ trong nhiều năm cũng là điều rất quan trọng.

Suốt 30 năm, thị trường đã thay đổi rất nhiều, từ cách chọn mua nhà đến tư duy đầu tư.

Chúng tôi có một bộ phận R&D (Nghiên cứu và Phát triển) chuyên nghiên cứu những thay đổi này, đồng thời cân đối giữa khả năng của khách hàng và sản phẩm mình có thể làm theo quy hoạch chung của quốc gia để ra được sản phẩm cân bằng, hài hòa nhất. Tuy nhiên, có một điều Nam Long không bao giờ thay đổi về chiến lược sản phẩm đó là tạo ra những sản phẩm phù hợp, giá hợp lý nhất với đối tượng mua để ở, mang lại giá trị thực cho các dự án của mình.

Quỹ đất hiện tại có thể tạo ra doanh số 1 tỷ USD/năm

Tính đến thời điểm hiện tại, quỹ đất của Nam Long là bao nhiêu? Tình hình pháp lý của các dự án sắp tới triển khai ra sao?

Quỹ đất hiện nay của Nam Long là hơn 681 ha, nếu so sánh với tuyên bố của các nhà phát triển bất động sản khác thì con số này có vẻ khiêm tốn, nhưng về mặt pháp lý, Nam Long mạnh mẽ tuyên bố đây là quỹ đất sạch, sẵn sàng phát triển dự án.

Việc phát triển quỹ đất luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu, tuy nhiên chúng tôi vẫn phải thận trọng, tuân thủ các quy định nhà nước trong việc lựa chọn đất.

Nam Long có đơn vị kinh doanh độc lập chuyên về phát triển quỹ đất để đưa ra được những yếu tố về việc chọn địa bàn, tiêu chí để chọn quỹ đất.

Quỹ đất hiện thời của Nam Long tập trung chủ yếu ở TPHCM và 2 tỉnh lân cận là Đồng Nai và Long An, ngoài ra còn có ở Cần Thơ và Hải Phòng. Định hướng phát triển vẫn là các quỹ đất ở khu vực TPHCM, sau đó mới lan rộng ra và phát triển các quỹ đất ở các thành phố cấp 2. Tuy nhiên phải tùy vào thời điểm và cơ hội phù hợp.

Vốn hóa đạt 3 tỷ USD đến năm 2030

Năm 2021, Nam Long chính thức đạt vốn hóa tỷ đô trên sàn chứng khoán. Khi nhận nhiệm vụ CEO tại Nam Long, ông đưa ra mục tiêu vốn hóa sẽ đạt con số nào trong 10 năm tới?

Vào cuối năm 2021, lần đầu tiên vốn hóa NLG đạt mức tỷ đô, đây là cột mốc rất quan trọng trong lịch sử, tất nhiên bao gồm các yếu tố tích cực từ thị trường, kinh tế vĩ mô cũng như nội lực của Nam Long.

Trong quá trình xác định tầm nhìn 2030, ban lãnh đạo đã đưa ra được những con số cụ thể cũng như chiến lược phát triển 10 năm và kỳ vọng đến 2030 vốn hóa của Công ty sẽ đạt trên 3 tỷ USD.

Để hiện thực hóa điều đó, Nam Long có những chiến lược nào?

Nam Long đã thay đổi cơ cấu tổ chức cũng như hệ sinh thái kinh doanh của mình. Lúc trước, Tập đoàn tập trung vào việc trở thành đơn vị chức năng, còn từ năm 2021, Nam Long đã chuyển mô hình qua 3 đơn vị kinh doanh (Business Units – BU) chính.

Đơn vị kinh doanh số 1 (BU1) tập trung tìm kiếm và phát triển quỹ đất, làm các thủ tục pháp lý và hạ tầng để sẵn sàng đưa vào phát triển dự án.

Đơn vị kinh doanh số 2 (BU2) sẽ tập trung phát triển các dự án nhà ở và khu đô thị tích hợp, thể hiện năng lực triển khai dự án. Song song đó là các công ty dự án triển khai sự hợp tác của Nam Long với các đối tác Nhật.

Đọc thêm :  Chuyên gia kinh tế, văn hóa: Cần thảo luận nghiêm túc về việc xây dựng công trình văn hoá tầm cỡ | BĐS

Đơn vị kinh doanh số 3 (BU3) là đơn vị kinh doanh mới, tập trung vào phát triển bất động sản thương mại. Trong tất cả khu đô thị tích hợp của Nam Long thì ngoài những khu nhà ở sẽ có những khu thương mại, bao gồm shopping mall, trường học, bệnh viện, văn phòng…

Mục tiêu của BU3 là đến năm 2030 sẽ tạo ra 15% doanh thu, mang lại dòng tiền liên tục ổn định cho Tập đoàn.

Trong tương lai, kỳ vọng của Nam Long sẽ vươn lên mô hình Holdings.

Trong quá trình chuyển trạng thái, chiến lược đầu tư về công nghệ trong hoạt động quản trị, vận hành của Nam Long ra sao?

Về công nghệ, cụ thể là chương trình chuyển đổi số là 1 phần trong chiến lược phát triển 10 năm để xây dựng và phát triển tổ chức, con người. Nền tảng chuyển đổi số được xem xét rất kỹ, 2 năm trở lại đây, Nam Long đã chính thức đưa hệ thống ERP vào vận hành.

Ngoài ra, Tập đoàn cũng viết ra được lộ trình cho chuyển đổi số trong 5 năm tiếp theo, cần phải tập trung cho mảng gì, hệ thống cốt lõi cho chương trình chuyển đổi số như dữ liệu khách hàng, số hóa các quy trình, tạo ra được nền tảng để quản trị các quy trình đó, lưu trữ dữ liệu và phân tích giúp Nam Long lập kế hoạch cũng như đưa ra được quyết định mạnh mẽ và nhanh chóng hơn.

Trở thành công ty bất động sản tích hợp hàng đầu và sáng tạo của Việt Nam không phải là khẩu hiệu

Nam Long đặt mục tiêu trở thành công ty bất động sản tích hợp hàng đầu và sáng tạo của Việt Nam lẫn khu vực trong tầm nhìn 2030. Theo ông, đây có phải tầm nhìn quá tham vọng không?

Khi chúng tôi đưa ra tầm nhìn này, đó không đơn giản là chọn khẩu hiệu để viết vào báo cáo. Thay vào đó, qua nhiều buổi họp, HĐQT, ban giám đốc và nhân viên của Nam Long và đặc biệt là sự đồng hành của McKinsey đã cùng nhau đưa ra những phân tích, số liệu, tình hình thực tế hiện tại, trong 3 năm, 5 năm và 10 năm tới để đúc kết được tầm nhìn chiến lược, thể hiện được khát vọng của Tập đoàn, nhưng vẫn phải phù hợp và phải làm được.

CEO Nam Long Group: Lợi thế cạnh tranh từ uy tín và năng lực hội nhập - Ảnh 4.

Waterpoint – khu đô thị tích hợp quy mô lên đến 355ha được quy hoạch cho 10.000 hộ dân

Qua một chặng đường dài, giá trị nào của thương hiệu Nam Long là bất biến và giá trị nào sẽ thay đổi, thưa ông?

Giá trị bất biến chính là chữ Tín. Cho dù 30 năm trước hay 30 năm sau, Nam Long có kinh doanh thế nào, có những sản phẩm nào đi nữa thì luôn luôn phải duy trì được chữ tín của mình. Trong quá trình đảm bảo chữ tín thì lúc nào cũng phải tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, đối tác và cổ đông.

Giá trị thể hiện sự thay đổi phải nằm ở tinh thần sáng tạo, năng động, đáp ứng được trong bất kỳ hoàn cảnh khó khăn nào của thị trường.

Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện!





#CEO #Nam #Long #Group #Lợi #thế #cạnh #tranh #từ #tín #và #năng #lực #hội #nhập

https://cafef.vn/ceo-nam-long-group-loi-the-canh-tranh-tu-uy-tin-va-nang-luc-hoi-nhap-20221116070524004.chn